יש ארגונים שמייצרים תוצאות טובות, אבל הדרך להגיע אליהן דורשת מהם יותר מדי.
העובדים והמנהלים משקיעים הרבה מאוד מאמץ, ועדיין העבודה דורשת יותר מעורבות, זמן ומשאבים ממה שהיינו מצפים ביחס לתוצאה.
במקרים כאלה, הבעיה הרבה פעמים נמצאת בדרך שבה הארגון עובד.
תהליכים שנבנו בשלב אחר של החברה, החלטות שמגיעות לדרגים בכירים מדי, אחריות שלא יושבת במקום הנכון או עבודה שהמשיכה להצטבר בלי שבדקנו מה עדיין נחוץ.
כאן מתחילה התייעלות ארגונית.
התייעלות ארגונית היא בחינה של הדרך שבה הארגון משתמש בזמן, באנשים, במשאבים ובמבנה הניהולי שלו, במטרה לייצר את התוצאות שהוא רוצה בדרך מדויקת יותר שאפשר להחזיק לאורך זמן.
למה ארגון יכול לעבוד קשה ועדיין להיות לא יעיל?
עבודה קשה ויעילות ארגונית הם שני דברים שונים.
אפשר להשקיע הרבה מאוד שעות ולהגיע לתוצאות, בזמן שחלק מהמאמץ מושקע בעבודה שהארגון עצמו יצר לאורך השנים.
בקרה שנוספה בעקבות תקלה ממשיכה להתקיים גם כשהמציאות השתנתה, או פתרון זמני נשאר כי אף פעם לא היה זמן לחזור ולבחון אותו.
כך נוצר בהדרגה חוב תפעולי.
כלומר, החלטות שהיו הגיוניות ברגע שבו התקבלו מצטברות לאורך זמן לדרך עבודה כבדה יותר. המחיר נמצא בזמן של עובדים ומנהלים, בקצב העבודה וביכולת של הארגון להפנות משאבים לדברים שמקדמים אותו.
לכן התייעלות אינה ניסיון לגרום לאנשים לבצע את אותה עבודה מהר יותר. היא מחייבת לבדוק מחדש את העבודה עצמה: מה עדיין משרת את הארגון, מה צריך להשתנות ומה אפשר להפסיק לעשות.
איפה הארגון מאבד יכולת שכבר קיימת בו?
אחת המטרות של התייעלות ארגונית היא לפנות יכולת שכבר קיימת בתוך הארגון ולהחזיר אותה למקומות שבהם היא מייצרת יותר ערך. זמן ניהולי הוא דוגמה טובה לכך.
כאשר מנהלים בכירים משקיעים חלק גדול מהיום בתיאומים, מעקבים והשלמת מידע, הארגון משלם על הזמן הזה ובמקביל מוותר על חלק מהערך שהמנהל יכול להביא בתפקידו.
זמן שהיה יכול להיות מושקע בפיתוח מנהלים ועובדים, בקבלת החלטות מורכבות, בחשיבה קדימה ובהובלת מהלכים עסקיים נשאב להחזקת העבודה השוטפת.
אותו הדבר קורה גם בשאר הארגון.
עובדים יכולים להיות עמוסים מאוד ובכל זאת להשקיע חלק מהיכולת שלהם בעבודה כפולה, בחיפוש מידע, בהמתנה לאחרים או במשימות שהיו יכולות להתבצע בצורה אחרת.
לכן לפני שמוסיפים תקנים או מחלקים מחדש עומסים, צריך להבין איך היכולת הקיימת מנוצלת היום.
לפעמים באמת חסרים אנשים. במקרים אחרים, שינוי בדרך העבודה מפנה חלק מהקיבולת שהארגון כבר משלם עליה.
מי באמת רשאי להחליט בארגון?
אחת הסיבות הנפוצות לכך שעבודה מתקדמת לאט היא חוסר בהירות סביב סמכות.
אפשר לתת למנהל אחריות על תוצאה, אבל אם בכל החלטה משמעותית הוא צריך לקבל אישור מדרג שמעליו, האחריות שלו מוגבלת בפועל. לאורך זמן הארגון לומד את זה.
כלומר, מנהלים מתייעצים גם במקומות שבהם הם יכולים להחליט בעצמם, החלטות מטפסות כלפי מעלה, וההנהלה הופכת בהדרגה לנקודה שדרכה יותר מדי דברים צריכים לעבור.
זה לא תמיד נובע מצורך בשליטה. אנשים פשוט למדו שעדיף לשאול מאשר לקבל החלטה ולהבין בדיעבד שהם חרגו מהסמכות שלהם.
לכן חלוקת אחריות בארגון צריכה להגיע יחד עם חלוקת סמכות. צריך להיות ברור אילו החלטות מתקבלות באופן עצמאי, באילו מצבים מתייעצים ומתי באמת נדרש אישור של הנהלה בכירה.
סמכות ברורה לא מורידה שליטה מההנהלה, היא מגדירה איפה השליטה באמת נדרשת ואיפה היא רק מעכבת את הארגון.
כאשר יותר מדי החלטות מגיעות למנכ"ל או להנהלה הבכירה, זה סימן שכדאי לבדוק את מבנה הסמכויות עצמו. אם מנהלים נדרשים שוב ושוב לאישור כדי להתקדם, קשה לצפות מהם לקחת בעלות מלאה על התוצאות שלהם.
המטרה היא שהחלטות יתקבלו בדרג שבו קיימים הידע, האחריות והסמכות לקבל אותן, ורק ההחלטות שבאמת דורשות ראייה ארגונית רחבה יעלו להנהלה.
גם כשכל מחלקה עומדת ביעדים שלה, הארגון כולו עדיין יכול לפספס את התוצאה
ארגון אינו אוסף של יחידות נפרדות.
מכירות, תפעול, שירות, כספים ומשאבי אנוש מחזיקים חלקים שונים של העבודה, אבל התוצאה העסקית נוצרת בדרך שבה החלקים האלה מתחברים ופה יכול להיווצר פרדוקס.
כל מחלקה עומדת במדדים שלה, ובכל זאת הלקוח, הרווחיות או קצב הביצוע נפגעים.
הסיבה היא שמדד מחלקתי מספר לנו האם היחידה הצליחה במה שבחרנו למדוד. הוא עדיין לא אומר לנו אם אותה הצלחה תרמה לתוצאה הרחבה של הארגון.
לדוגמה, מחלקת מכירות יכולה להגדיל עסקאות ובאותו זמן לייצר עומס חריג בתפעול. השירות יכול לקצר זמני טיפול באמצעות פתרונות שמגדילים עבודה חוזרת בהמשך.
לכן כשבוחנים שיפור ביצועים בארגון, צריך להסתכל גם על הממשקים בין היחידות.
התוצאה העסקית כמעט אף פעם לא נוצרת בתוך מחלקה אחת.
וזו הסיבה שהשאלה אינה רק אם כל מחלקה עומדת ביעדים שלה, אלא האם הדרך שבה המחלקות פועלות יחד מייצרת את התוצאה שהארגון רוצה.
KPI הוא כלי ניהולי חשוב, אבל הוא מספר לנו רק את מה שבחרנו למדוד.
חשוב לבדוק: אם המדד משתפר, איזה מחיר עלול להיווצר במקום אחר בארגון?
המטרה אינה לחשוד בכל KPI, אלא לוודא שהצלחה מקומית אכן מקדמת את התוצאה הכוללת.
צמיחה מגדילה את המחיר של מה שכבר לא עובד
צמיחה היא אחד הרגעים שבהם פערים ארגוניים נעשים הרבה יותר ברורים.
דרך עבודה שהתאימה לעשרים אנשים יכולה להפוך למסורבלת כשהארגון מגיע לחמישים. ידע שאפשר היה להחזיק אצל אדם אחד הופך לסיכון כשהפעילות גדלה. תהליך שהיה אפשר לפתור בשיחה קצרה דורש פתאום תיאום בין כמה יחידות.
צמיחה לא בהכרח יוצרת את הפערים האלה, היא מגדילה את המחיר שלהם.
כשהיקף הפעילות גדל, הארגון צריך לדעת לייצר את אותה תוצאה שוב ושוב, בקנה מידה גדול יותר. כדי שזה יקרה, גם הדרך שבה הארגון עובד צריכה להתפתח יחד איתו.
מה שהיה אפשר להחזיק בזכות היכרות אישית, גמישות ומעורבות ישירה של מנהלים כבר צריך להפוך למערכת שיכולה לשאת את היקף הפעילות החדש.
זו הנקודה שבה אפשר לראות אם התשתית הארגונית באמת גדלה יחד עם הארגון, או שהפעילות גדלה מהר יותר מהיכולת של המערכת להחזיק אותה.
התייעלות בשלב הזה נועדה לאפשר לארגון להמשיך לצמוח בצורה שהוא מסוגל להחזיק לאורך זמן.
התייעלות ארגונית מתחילה בבחירה
כשפותחים ארגון לבדיקה, אפשר למצוא הרבה מאוד דברים שכדאי לשפר.
ופה צריכה להתקבל החלטה ניהולית חשובה: מה נכון לשנות קודם.
לארגון יש קיבולת מוגבלת לשינוי. כל מהלך דורש זמן ניהולי, השתתפות של העובדים והמנהלים, קבלת החלטות והטמעה בתוך העבודה השוטפת.
לכן תהליך התייעלות איכותי מתחיל בתמונה הרחבה וממשיך בתיעדוף.
בוחרים את המקומות שבהם השינוי יכול לייצר את ההשפעה המשמעותית ביותר, מטמיעים אותם ובודקים מה השתנה לפני שמרחיבים את המהלך.
זה ההבדל בין התייעלות ארגונית לבין קיצוץ רוחבי. הפחתת עלויות יכולה להיות חלק מהתוצאה, ולעיתים גם צורך מיידי. אבל קיצוץ במשאבים לא מתקן מעצמו תהליך כבד, מבנה סמכויות לא מדויק או עבודה שמתבצעת פעמיים.
המטרה היא להוריד את מה שמכביד על הארגון ולחזק את מה שמאפשר לו לייצר תוצאות.
איך יודעים שהארגון באמת התייעל?
הצלחה בתהליך התייעלות נראית כשהתוצאות משתפרות, והארגון מצליח לייצר אותן בדרך שאפשר להחזיק לאורך זמן.
ובסופו של דבר, האם אנחנו מקבלים את התוצאות שרצינו בלי להוציא את הנשמה כדי להגיע אליהן.
אם השיפור נשען לאורך זמן על עוד שעות עבודה, מעקב צמוד ומעורבות חריגה של ההנהלה, המערכת עדיין לא מחזיקה את התוצאה בעצמה.
ארגון יעיל יודע לייצר את התוצאות שהוגדרו באופן שאפשר להמשיך לקיים אותן כל יום, ולא פחות חשוב בעידן הנוכחי, לדעת לשפר אותן לאורך זמן.
ומה התפקיד של המנכ"ל בתוך השינוי?
המנכ"ל וההנהלה הם חלק מהמערכת שהם מבקשים לשנות, והם גם המודל לאנשים שהם מובילים.
אפשר להצהיר על דרך ניהול מסוימת, אבל בסופו של דבר האנשים בארגון לומדים מההתנהגות של ההנהלה בפועל.
אם אנחנו רוצים שמנהלים ייקחו יותר אחריות, אבל כל החלטה חוזרת אלינו, המסר שאנחנו מעבירים הוא ברור: האחריות אצלכם, אבל הסמכות עדיין אצלנו.
וכשהמסר הזה חוזר שוב ושוב, הוא הופך לחלק מדרך העבודה של הארגון.
לכן שינוי ארגוני בראש ובראשונה דורש מההנהלה לבחון את עצמה: האם הדרך שבה אנחנו פועלים בפועל תואמת את הדרך שבה אנחנו מצפים מהאנשים שלנו לפעול?
ולפעמים דווקא את השאלות האלה קשה לפתוח ולפתור בתוך המערכת עצמה.
מרחב חיצוני עם מנכ"לים ומנכ"ליות שמתמודדים עם אחריות ודילמות דומות מאפשר להביא סוגיה אמיתית, לבחון אותה מזוויות נוספות ולחזור לארגון עם חשיבה רחבה ומדויקת יותר.
מתוך הצורך הזה נבנה פורום המנכ"לים והמנהלות של Co-Impact.
