עסק יכול לדעת לאן הוא רוצה להגיע ועדיין להתקשות להשיג את המטרות שהוא הגדיר לעצמו.
בדרך כלל הפער נוצר כשהכיוון האסטרטגי לא מצליח להשפיע מספיק על ההחלטות שמתקבלות ביום־יום. התוכנית קיימת, אבל השוטף ממשיך לקבוע במה מטפלים, לאן הולך הזמן ומה מקבל קדימות.
לדוגמה, החלטנו שהמטרה היא להגדיל את העסק, אבל רוב הזמן שלנו ממשיך ללכת לטיפול בשיחות, הודעות ומיילים דחופים, בקיצור השוטף, שוטף. בסוף התוכנית קיימת, אבל סדר היום שלנו לא השתנה.
זה בדיוק המענה שנותן תכנון אסטרטגי לעסק: לבחור כיוון, להגדיר מה חשוב לקדם וליצור בסיס לקבלת החלטות שמחברות בין המטרה לבין המציאות של העסק.
תוכנית אסטרטגית טובה צריכה לעזור לנו לדעת מה מקבל מקום עכשיו, מה יחכה ומה אנחנו בוחרים שלא לקדם כרגע.
האסטרטגיה מתחילה לנהל את העסק ולא להישאר כמסמך שחוזרים אליו מדי פעם, זה המקום שבו שינוי מתחיל.
תכנון אסטרטגי מתחיל בבחירה
אסטרטגיה עסקית מגדירה את הכיוון שאליו העסק רוצה להתקדם, אבל הכיוון מקבל משמעות רק כשאנחנו מוכנים לבחור וליישם.
לבעלי עסקים יש בדרך כלל יותר הזדמנויות, רעיונות ורצונות, אבל אין את היכולת לבצע את כולם באותו זמן. הקושי הוא לא בהכרח להבין מה אפשר לעשות, אלא להחליט מה נכון לעסק לעשות עכשיו.
הבחירה הזאת משפיעה גם על מה שנשאר מחוץ לתוכנית. אם החלטנו להשקיע בכיוון מסוים, המשאבים של העסק צריכים לנוע אליו. אחרת אנחנו ממשיכים לחלק זמן וכסף בין יותר מדי מהלכים ומתקשים לתת לאחד מהם מספיק מקום כדי להבשיל.
לכן קבלת החלטות אסטרטגיות כוללת גם ויתור, החלטה מודעת על מה יקבל את תשומת הלב שלנו ושל העסק בתקופה הקרובה. זה ההבדל בין רשימת מטרות לבין כיוון אסטרטגי.
לפני שבוחרים כיוון, צריך להבין את המצב הקיים
תכנון אסטרטגי שנבנה על תמונת מצב לא מדויקת עלול להוביל להחלטות לא טובות.
העסק משתנה לאורך הזמן, קהל מסוים יכול להפוך לפחות רלוונטי ודרך עבודה שהתאימה בעבר יכולה להגביל את השלב הבא.
לכן ניתוח מצב עסקי נועד להבין מאיזו נקודה אנחנו באמת יוצאים.
המטרה היא לזהות מה מייצר היום ערך, איפה נמצאים הפערים ומה מתוך ההנחות שמנהלות את העסק עדיין נכון.
השלב הזה משמעותי במיוחד כשיש פער בין התחושה של בעל העסק לבין מה שקורה בפועל. לפעמים נדמה שהבעיה היא בשיווק, למשל, אבל כשמסתכלים על התמונה הרחבה מגלים שהפער נמצא דווקא בתמחור, ביכולת לספק או במבנה העבודה.
אסטרטגיה טובה מתחילה במציאות הקיימת, ורק ממנה בונה את הדרך קדימה.
סדרי עדיפויות הופכים את האסטרטגיה לתוכנית שאפשר לבצע
גם אחרי שבחרנו כיוון, העסק עדיין צריך להחליט איך להתקדם אליו. כאן נכנסים סדרי העדיפויות.
אפשר להגדיר מטרות ויעדים עסקיים נכונים ועדיין לבנות תוכנית שאי אפשר לבצע. לכל עסק יש גבול לכמות השינויים שהוא יכול להחזיק במקביל, וגם לבעל העסק יש גבול כזה.
שינוי דורש מאיתנו לשנות הרגלים, לפנות זמן ולהתנהל אחרת ממה שהתרגלנו. כשמנסים לשנות יותר מדי בבת אחת, מהר מאוד השוטף מחזיר אותנו למה שמוכר.
לכן סדרי עדיפויות צריכים לקחת בחשבון לא רק מה חשוב לעסק, אלא גם כמה שינוי אנחנו והאנשים שלנו באמת מסוגלים להוביל ולהחזיק עכשיו.
כאשר יותר מדי מטרות מקבלות אותה רמת חשיבות, הצוות מתקשה להבין מה קודם למה ובעל העסק ממשיך לקבל החלטות מתוך מה שהכי דחוף באותו רגע.
תיעדוף הוא החיבור בין האסטרטגיה ללוח העבודה. הוא מגדיר איזה מהלך מקבל מקום עכשיו, איזה מהלך מגיע אחריו ואיזה רעיון נשאר כרגע מחוץ לתוכנית.
אפשר לחלום בגדול, כדי להגיע לשם צריך גם לדעת באיזה סדר בונים את הדרך.
תוכנית אסטרטגית צריכה להגיע עד לאנשים שמבצעים אותה
בסופו של דבר, אנשים הם אלה שמוציאים את האסטרטגיה לפועל.
אפשר לקבל החלטה מצוינת ברמת העסק, אבל אם האנשים שאמורים לבצע אותה לא מבינים למה היא נדרשת, מה מצופה מהם ואיך היא משפיעה על העבודה שלהם, יהיה קשה להפוך אותה לשינוי אמיתי.
לכן מי שאמור להוביל מהלך צריך להבין את התוצאה שאנחנו רוצים לייצר ולהיות מחובר לדרך שבה מגיעים אליה.
וכשהשינוי נוגע ישירות לעבודה שלו, נכון גם לשלב אותו בבניית הדרך ליישום. האנשים שנמצאים בתוך העבודה מכירים את המציאות היומיומית ויכולים להציף פערים שלא תמיד נראים ברמת התכנון.
כל מהלך מרכזי צריך גם לקבל בעלות ברורה: מישהו שמחזיק את התוצאה ויודע מה מצופה ממנו.
אחריות ברורה הופכת את התוכנית ממשהו ש"בעל העסק צריך לקדם" לעבודה שהעסק עצמו יודע להחזיק.
אסטרטגיה יכולה להגדיר את הכיוון, אבל האנשים הם אלה שמניעים אותו קדימה.
תוכנית אסטרטגית צריכה לדעת לחיות בתוך מציאות משתנה
תכנון אסטרטגי מבוסס על המידע שיש לנו בזמן שבו אנחנו מקבלים את ההחלטות.
המציאות ממשיכה לזוז גם אחר כך. זו הסיבה שתוכנית אסטרטגית לעסק צריכה לכלול נקודות שבהן חוזרים לבחון אותה.
המטרה היא לבדוק אם מה שהנחנו עדיין נכון, האם המהלכים שבחרנו מייצרים את ההשפעה שרצינו והאם נדרש שינוי בכיוון או בדרך.
אם מידע חדש מראה שהחלטה מסוימת כבר אינה משרתת את העסק, התאמה שלה היא חלק מניהול אסטרטגי איכותי.
הבעיה מתחילה בשני הקצוות: כשהתוכנית משתנה בכל פעם שמגיע רעיון חדש, או כשהעסק ממשיך להיצמד להחלטה שכבר ברור שאינה מתאימה למציאות.
המטרה היא לשמור על כיוון ברור לצד יכולת להתאים את הדרך במציאות משתנה.
מתי תכנון אסטרטגי באמת יכול לקדם את העסק?
תכנון אסטרטגי יכול לייצר שינוי כשהעסק מסוגל לקחת את ההחלטות שמתקבלות ולהפוך אותן לעבודה בפועל.
לפעמים הפער המרכזי נמצא עוד שלב קודם. אם הפעילות הקיימת אינה יציבה, קיימת מחלוקת מהותית בין השותפים או שהמצב הפיננסי מחייב החלטות מיידיות, צריך קודם לטפל במה שמונע מהעסק להתקדם.
לעומת זאת, כשהבסיס מאפשר תנועה, התכנון האסטרטגי צריך להתחיל להשפיע על הדרך שבה העסק מתנהל.
סדרי העדיפויות נעשים ברורים יותר, המהלכים המרכזיים מקבלים בעלות ויש נקודות שבהן חוזרים לבדוק את ההתקדמות מול המטרות והמדדים שהוגדרו.
המבחן הוא פשוט - גם כשהשוטף לוחץ, הכיוון לא נעלם.
העסק יודע מה הוא רוצה לקדם, על מה הוא מוכן לוותר כרגע ואיפה נכון להשקיע את הזמן והמשאבים שלו.
בסופו של דבר, תוכנית אסטרטגית לא צריכה לנבא כל דבר שיקרה בהמשך. היא צריכה לתת לנו כיוון ברור וגמיש כדי לקבל החלטות טובות גם כשהמציאות משתנה.
אם אתם יודעים לאן אתם רוצים להגיע, אבל מתקשים להפוך את הכיוון לתוכנית שהעסק והאנשים בתוכו באמת יכולים לבצע, בואו נתחיל בשיחת היכרות. נכיר את העסק, נבין מה אתם רוצים לקדם ונבחן יחד אם נכון להמשיך לתהליך.
